Employer Branding mit Snapchat und Instagram – visuelle Vermittlung der Markenwerte und Unternehmenskultur

Es gibt viele Möglichkeiten, die eigene Arbeitgebermarke im Netz zu präsentieren. Karriere-Website, Xing- und LinkedIn-Profile sowie ein eigener Youtube-Channel gehören zu den Employer Branding-Standards. Immer mehr an Bedeutung gewinnen die zwei Foto- und Video-Apps Instagram und Snapchat. Sie dienen vor allem zur Erreichung der Millenials.

Gemäss J.T. O’Donnell, CEO von Careerealism und einer der Top-Influencer von LinkedIn, liegt der Schlüssel, um die Aufmerksamkeit von Toptalenten zu gewinnen, im Erzählen einer «grossartigen Geschichte» über das Unternehmen. Durch Geschichten, die zeigen, wie ein Unternehmen funktioniert und was es besonders macht, wird Markenbewusstsein geschaffen. Wenn sich diese Geschichten um Wünsche von potentiellen Mitarbeitern drehen, wird daraus Employer Branding. Visuelle Medien wie Instagram und Snapchat sind dafür bestens geeignet.

Instagram und Snapchat – die Kanäle der Millenials

Instagram ist eine kostenlose Smartphone-App bzw. Online-Plattform zum Teilen von Bildern und Videos. Insgesamt 400 Millionen User nutzen Instagram regelmässig, um Bilder mit Freunden und der breiten Öffentlichkeit zu teilen, andere Inhalte zu liken oder kommentieren. Instagram ist vor allem bei den Millenials und der Generation Z sehr beliebt – 53 Prozent der Nutzer sind zwischen 18 und 29 Jahre alt.

Snapchat ist eine kostenlose Foto-Messaging-App, mit welcher Fotos und Videos an Freunde versendet werden können. Im Gegensatz zu Instagram sind die Bilder nach dem Öffnen nur wenige Sekunden sichtbar, danach werden sie automatisch und unwiderruflich von den Handys und den Snapchat-Servern gelöscht. Weltweit werden pro Tag 700 Millionen Bilder und Videos verschickt. Wie Instagram ist auch Snapchat bei den Millenials und der Generation Z sehr populär. Über 70 Prozent der Snapchat-User sind unter 34 Jahren und 45 Prozent zwischen 18 und 24 Jahren alt.

Ein Blick hinter die Kulissen

Auf beiden Plattformen ist authentisches Storytelling das Rezept für ein erfolgreiches Employer Branding. Potentielle Mitarbeiter möchten keine nichtssagenden Stimmungs- und Marketingbilder aus dem Archiv sehen, sondern einen Blick hinter die Kulissen werfen können. Die Bilder sollen die Unternehmenskultur unverfälscht wiedergeben und den potentiellen Mitarbeitern zeigen, wie abwechslungsreich die Arbeit beim jeweilige Unternehmen ist. Messeauftritte, neue Produkte, Teammeetings, Kreativsitzungen, aber auch Geburtstage von Mitarbeitern, typische Freitagnachmittage, Apéros und Barbesuche nach der Arbeit – die Möglichkeiten sind unbegrenzt. Vor allem bei Snapchat ist Kreativität und Spontaneität das A und O. Die App ist nicht dafür gedacht, perfekt inszenierte Bilder zu liefern. Der Reiz für die User liegt in der Echtheit der Momentaufnahmen. Die Kommunikation ist improvisiert und authentisch.

Im deutschsprachigen Raum auf dem Vormarsch

In vielen amerikanischen Unternehmen sind Snapchat und Instagram bereits fester Bestandteil des Employer Brandings. Auch im deutschsprachigen Raum gewinnen beide Apps zunehmend an Bedeutung in diesem Bereich. So posten und verschicken beispielsweise Marriot Hotels und PWC Schweiz regelmässig Schnappschüsse aus dem Unternehmensalltag.

Urs Honegger, CEO von PWC Schweiz, sprach in einer Sitzung über die Vision der Firma. Die Rede wurde von einem Mitarbeiter aufgenommen und über Snapchat geteilt.
Urs Honegger, CEO von PWC Schweiz, sprach in einer Sitzung über die Vision der Firma. Die Rede wurde mit Snapchat aufgenommen und geteilt.
Gemütliches Beisammensein von PWC Schweiz-Mitarbeitern nach der Arbeit.
Gemütliches Beisammensein von PWC Schweiz-Mitarbeitern nach der Arbeit.
In den Küchen der Marriot Hotels kommt der Spass nicht zu kurz.
In den Küchen der Marriot Hotels kommt der Spass nicht zu kurz.
Die Begegnung mit Prominenten ist eine der Vorzüge als Mitarbeiter von Marriot Hotels.
Die Begegnung mit Prominenten gehört für die Marriot-Mitarbeiter zum Alltag.

 

Employer Branding im Gesundheitswesen

Fachkräftemangel ist für viele Branchen der Schweizer Wirtschaft ein hochaktuelles Thema. Insbesondere im Gesundheitswesen spitzt sich der «War for Talents» weiter zu. Monika Plüss, Leiterin Rekrutierung und Personalmarketing des Universitätsspital Zürich, gibt Einblicke in die Herausforderungen und Methoden des Employer Brandings und Recruitings in diesem hochkompetitiven Umfeld.

Monika Plüss,  Leiterin Rekrutierung und Personalmarketing Universitätsspital Zürich
Monika Plüss, Leiterin Rekrutierung und Personalmarketing
Universitätsspital Zürich

Frau Plüss, was sind in der Personalrekrutierung die grössten Herausforderungen für das Universitätsspital?

Die grösste Herausforderung ist die schiere Menge an Personal, die wir aufgrund unserer Grösse benötigen. Zudem ist die Fluktuation in der Pflege hoch, da es sich um einen anspruchsvollen Job handelt. Wegen unserer Rolle als Ausbildungszentrum haben wir auch eine hohe Ärztefluktuation. Dies macht das Recruiting in diesem ohnehin umkämpften Feld schwierig.

Mit welchen Massnahmen versuchen Sie die Mitarbeiterfluktuation zu senken?

Wir haben unter anderem unser Weiterbildungsangebot mit einem CAS für Führungskompetenzen erweitert. Die Idee dahinter ist, dass unser Führungspersonal noch mehr Erfahrung und Kompetenzen in der Mitarbeiterführung erlangt und die Fluktuation dadurch gesenkt werden kann.

Das Universitätsspital ist sehr bekannt – ist dieser Bekanntheitsgrad ein Vorteil im «War for Talents»?

Das ist tatsächlich ein Vorteil. Das Universitätsspital hat einen Bekanntheitsgrad, der den eines Regionalspitals in einem ländlichen Gebiet sicherlich übersteigt. Den hohen Bekanntheitsgrad haben wir einerseits unserem Standort im Zentrum von Zürich und andererseits unserem universitären Ausbildungsaspekt zu verdanken. Beide Eigenschaften machen uns einzigartig.

Welche Methoden verwenden Sie bei der Personalauswahl und im Recruiting?

Wir haben unterschiedliche Rekrutierungsmethoden. Die Selektion der Dossier erfolgt nach klassischer ABC-Analyse (A: Perfekte Unterlagen und passende Qualifikationen; B: Nicht ganz perfekte Unterlagen und/oder passende Qualifikationen; C: Bewerber kommt nicht in Frage). Danach folgen Bewerbungsgespräche. Je nach Position und Beruf folgt ein Online-Assessment, in dem die jeweiligen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften in Bezug auf die Stelle angeschaut und getestet werden. Für Führungspositionen und hochspezialisierte Stellen nehmen wir auch die Hilfe von externen Assessmentunternehmen in Anspruch. In der Pflege ist es bei uns üblich, Schnuppertage durchzuführen.

Wodurch zeichnet sich die Arbeitgebermarke des Unispitals aus bzw. wie positionieren Sie sich auf dem Arbeitgebermarkt?

Das Arbeitgeberversprechen «Von den Besten lernen und Vielfalt erleben» haben wir im Rahmen unseres Employer Branding-Konzepts etabliert. Da wir ein universitäres Spital sind und Spitzenmedizin anbieten, haben wir sehr viele hochqualifizierte Fachleuten aus den verschiedensten medizinischen Bereichen bei uns. Das verschafft uns einen grossen Wissensvorsprung. Jeder, der hier arbeitet, kann von dieser breiten Ansammlung an Know-how profitieren – das gilt nicht nur für Ärzte. Auch unsere technische Ausstattung ist topmodern. Das grosse Know-how und die Vielfalt an Bereichen und Weiterbildungsmöglichkeiten ist eine unserer grössten Stärken und bildet den Kern unserer Arbeitgebermarke.

Was macht eine starke Arbeitgebermarke im Gesundheitswesen aus?

Das ist eine schwierige Frage. Grundsätzlich sind viele Dinge, die für Spitäler als Arbeitgeber wichtig sind, auch in anderen Unternehmen wichtig. Zum Beispiel Teamarbeit, Professionalität und Fachkompetenzen. Dementsprechend können sich Betriebe im Gesundheitswesen nicht allein über diese Eigenschaften positionieren. Bei der Marktanalyse ist mir aufgefallen, dass viele Arbeitgebermarken entweder kein stringentes Markenkonzept aufweisen, dafür eine gute Umsetzung auf der Massnahmenebene haben. Oder sie haben ein gutes und interessantes Arbeitgebermarkenkonzept, aber dafür hapert es in der Umsetzung auf der Massnahmenebene. Eine starke Arbeitgebermarke im Gesundheitswesen sollte meiner Meinung nach auf einem guten und übergreifenden Konzept basieren und dieses auch auf der Massnahmenebene kohärent umsetzen können.

Welche Kanäle und Massnahmen benutzen Sie, um geeignetes Personal zu erreichen und Ihre Arbeitgebermarke aufzubauen?

Unter anderem nutzen wir klassische Methoden wie Print- und Online-Inserate. Wir besitzen auch eine USZ-Karrierewebseite und setzen Social Media ein. Wir führen einen Youtube-Kanal, auf dem wir regelmässig Videos zu unterschiedlichen Gesundheitsthemen, zum Universitätsspital allgemein und zu den bei uns vertretenen Berufen veröffentlichen. Auf Facebook und in unserem Blog geben unsere Mitarbeiter Einblick in ihren Alltag, posten wir Beiträge über neue Forschungsergebnisse und Veranstaltungen und informieren wir über berufliche Möglichkeiten und Karrierewege. Twitter benutzen wir, um mit wenigen Worten über Neuigkeiten zu informieren. Ein Xing- und LinkedIn-Profil nutzen wir für den direkten Kontakt mit den heutigen und potentiellen Mitarbeitern. Ausserdem sind wir regelmässig an Messen präsent.

Mit welchen Kanälen und Massnahmen erreichen Sie die Zielgruppe am besten?

Am besten funktionieren tatsächlich die klassischen Stelleninserate. Vor allem über die Online-Inserate erhalten wir viele Rückmeldungen. Was weniger gut funktioniert, sind die professionellen Netzwerke wie Xing und LinkedIn. Da ist der Austausch mit der Zielgruppe noch gering.

Welche Trends zeichnen sich im Employer Branding und Recruiting im Gesundheitswesen ab?

Aufgrund der knappen Talente wird die Rekrutierung viel strategischer gehandhabt als früher. Die Personalplanung ist intensiver geworden und hat dementsprechend an Bedeutung gewonnen. Es wird noch vorausschauender geplant und rekrutiert. Zudem beobachte ich, dass sich die Bewerbungen ändern: Sie werden schlanker und sind genauer auf die jeweilige Stelle zugeschnitten. Die Personalverantwortlichen haben erkannt, dass allumfassende Bewerbungen inklusive Zeugnisse aus der Grundschule nicht nötig sind. Es werden nur noch Zeugnisse und Referenzen verlangt, die einen direkten Bezug zur ausgeschriebenen Stelle haben.

Gamification – Employer Branding und Recruiting für die Generation Y

Wer beim Big Data-Start-up Umbel ein Vorstellungsgespräch will, muss zuerst mehrere Wrestling-Matches absolvieren. Softwareentwickler im Ring? So weit würde Umbel nicht gehen. Die Wrestling-Matches sind programmiert und Teil eines Wettbewerbs, die Idee dahinter: Gamification. Mit dem Einsatz von spielerischen Elementen im Rekrutierungsprozess lässt sich vor allem die Generation Y ansprechen.

Bei der Gamification werden spielerische Elemente und Mechanismen in einem spielfremden Kontext eingesetzt. Dahinter steckt die Idee, dass sich Menschen von kompetitiven Spielen motivieren lassen. Das funktioniert auch im Recruiting und Employer Branding: Die Rede ist dann von Recruitainment. Dabei ist die Unterhaltung kein Selbstzweck. Gamification ist ein Werkzeug zur Informationsvermittlung, Akzeptanzsteigerung und Zielgruppenbindung.

Recrutainment bringt sowohl dem potentiellen Arbeitnehmer als auch dem Arbeitgeber wertvolle Informationen. Die Arbeitgeber können den Kandidaten spielerisch im Umgang mit berufstypischen Herausforderungen testen, der Bewerber erhält einen ersten Einblick in den Berufsalltag. Zudem werden durch Gamification und Storytelling Eignungstests spannender und lebendiger und die Arbeitgebermarke kann subtil vermittelt werden. Gamification zeigt potentiellen Mitarbeitern auf eine originelle Weise auf, weshalb das Unternehmen der passende Arbeitgeber ist.

Die Game-affine Generation Y

Die spielerische Auseinandersetzung mit dem Unternehmen bzw. der Marke fördert die emotionale Bindung der Zielgruppe. Vor allem die Generation Y ist affin für Gamification-Ansätze. Geboren in den 80er- und 90er-Jahren, ist die erste Generation der «Digital Natives» mit Konsolen, Computerspielen und Mobile-Games aufgewachsen. Sie sind sich gewöhnt, Online-Welten zu erforschen, sich mit anderen Spielern zu messen und dafür eine unmittelbare Gratifikation zu erhalten – mit Gamification spricht man ihre Sprache.

Viele Unternehmen mit der Kandidaten-Zielgruppe Generation Y implementieren Gamification-Ansätze in ihr Recruitment und Employer Branding. Zwei Beispiele sind Umbel und KPMG:

Umbel ­– Programmier-Wrestling in „Umbelmania“

Das Big Data-Start-up Umbel hat ein kompetitives Programmier-Spiel mit dem Namen «Umbelmania» entwickelt. Die Programmierer treten in einem Wrestling-Match gegeneinander an. Jeder Griff oder Wurf ihres Wrestlers muss programmiert werden. Wie bei typischen Online-Spielen kann man Punkte gewinnen oder verlieren. Für die Programmierer bietet das Spiel eine Gelegenheit, ihre Programmierkünste mit anderen zu messen. Die Anzahl Punkte entscheidet zudem darüber, ob sich der jeweilige Programmierer für ein Vorstellungsgespräch bei Umbel qualifiziert hat oder nicht. Durch die frühe Selektion wird das Recruiting effizienter.

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Die Programmierer mit den meisten Punkten qualifizieren sich für ein Vorstellungsgespräch.

KPMG FinanceDuell – Finanzwissen im Test

In Zusammenarbeit mit der InnoWire UG hat die KPMG das Finanz-Quiz-App FinanceDuell auf den Markt gebracht. Das Prinzip des Spiels basiert auf dem bekannten Quizduell. Zwei Teilnehmer treten gegeneinander an und müssen unter Zeitdruck Fragen zu Themen aus dem Finanzbereich beantworten. Dabei kann man gegen Zufallsgegner spielen oder Facebook-Freunde zu einem Duell herausfordern. Das Design der App erinnert an das Corporate Design von KPMG. Zudem ist KPMG auf der Startseite und auf dem oberen Rand der Spielseite als Förderer ersichtlich.

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FinanceDuell wird monatlich mit neuen Fragen aus unterschiedlichen Finanzbereichen aktualisiert.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Employer Branding Videos mal anders – der Anfang und das Ende einer Karriere

The World’s most loved CEO

Als Net-a-Porter CEO Mark Sebba nach elf Jahren in den Ruhestand geht, haben sich seine Angestellten was ganz besonderes überlegt, um ihn zu verabschieden. Das Video ist definitiv zu lang, die Intensität der Inszenierung Geschmacksache und der Protagonist etwas unbeholfen. Aber über eine Million Klicks zeigen, dass die Emotionen bei den Zuschauern ankommen. Ohne Zweifel handelt es sich um eine Firma, die hinter ihrem CEO steht und ein gutes Klima ausstrahlt.

McGarrah Jessee’s 100th employee

Ganz am Anfang noch steht dagegen Elliot Nordstrom. Als er bei der Agentur McGarrah Jessee in Texas zu seinem ersten Arbeitstag antritt, erwartet ihn eine Überraschung. Das Video ist prägnant, authentisch und überzeugt mit Humor und guter Stimmung.

Über die Autorin: Rahel Renggli studierte an der Universität in Zürich und Luzern (BA-Abschluss in Politikwissenschaft und Philosophie). Danach arbeitete sie als Redakteurin für eine internationale Kommunikationsagentur in Berlin. In ihrer Funktion war sie verantwortlich für die Konzeption, Organisation und redaktionelle Umsetzung von Filmprojekten für Kunden wie die Europäische Union, die Deutsche Regierung und diverse NGOs. Anschliessend arbeitete sie freiberuflich in der Schweiz und Deutschland als Redakteurin und Produzentin für Kunden wie das EWAG, John Allen, Teleclub oder die NZZ. Bei cR Lichtspiele – einer Tochergesellschaft von cR Kommunikation – ist sie als Junior Produzentin für die Umsetzung von Werbespots, Corporate Movies und Dokumentarfilmen verantwortlich.

Mitarbeitende als Unternehmensbotschafter und Recruiter

Dass die eigenen Mitarbeitenden die effektivsten und glaubwürdigsten Markenbotschafter sind, haben viele Unternehmen erkannt. Die Swiss zum Beispiel veröffentlicht auf ihrem Blog regelmässig persönliche Beiträge von Mitarbeitenden, die über ihre Arbeit und ihren Alltag bei der Fluggesellschaft berichten. Auf careerdate.net können sich interessierte Kandidaten und Unternehmensvertreter zu einem persönlichen Treffen verabreden. Mit Blogs und Verabredungsplattformen ist das Potential jedoch noch längst nicht ausgeschöpft. Zwei innovative Online-Start-Ups haben neue Wege gefunden, um Mitarbeitende als Botschafter und Recruiter einzusetzen.

Whatchado ­– die Online-Karrieremesse

Whatchado ist eine berufliche Orientierungsplattform bzw. eine Online-Karrieremesse, auf der Mitarbeitende aus den verschiedensten Firmen und Berufsgattungen in kurzen Videoclips über ihren Beruf, Werdegang und ihr Unternehmen erzählen. Unternehmen nutzen die Plattform, um sich selbst und ihre Mitarbeitenden zu präsentieren.

Als neuer Besucher von Whatchado wird man aufgefordert, 14 Fragen zu beantworten. Aufgrund der Antworten werden die Berufe bzw. Videos gesucht, die zu den Berufswünschen und zur eigenen Persönlichkeit passen. Nach dem kurzen Matchingprozess erscheinen alle Videos mit einem Matching-Quotienten in Prozent.

Neben den Berufsporträts findet man auf Whatchado auch die sogenannten Employer Pages. Anhand von kurzen Texten und den Videostories ihrer Mitarbeitenden zeichnen Unternehmen ein Bild ihrer Unternehmenskultur und des Arbeitsumfeldes, inklusive der Benefits, Entwicklungsmöglichkeiten und aktuellen offenen Stellen.

Die Diversität an Porträts und Berufen auf Whatchado ist gross. Vom Mechaniker-Lehrling über die Videojournalistin und die Assistenzärztin Neurologie bis hin zum Präsidenten des Österreichischen Roten Kreuzes ist alles vertreten. Auch viele namhafte Unternehmen wie Swisscom, H&M, Canon, Microsoft oder Nestlé haben ein Profil auf Whatchado. Das Onlineportal ist sehr übersichtlich und benutzerfreundlich aufgebaut. Schnell gerät man in der Fülle der interessanten Berufsbeschreibungen ins Stöbern. Für Arbeitnehmende, die sich noch nicht festlegen konnten, wohin ihre Karriere führen soll, stellt Whatchado eine umfangreiche Inspirationsquelle dar. Vor allem die einfache Handhabung und der sympathische und authentische Auftritt der zahlreichen Unternehmensbotschafter hinterlassen einen positiven Eindruck.

www.whatchado.com

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Whatchado matcht den Kandidaten mit den passenden Berufen.

Eqipia – Recruiting über das soziale Netzwerk der Mitarbeitenden

Eqipia ist eine Browser-basierte Recruitingsoftware. Das Programm greift anhand von Xing- und LinkedIn-Schnittstellen auf die Netzwerke von Mitarbeitenden, ehemaligen Mitarbeitenden und Geschäftspartnern zu und bildet daraus einen «Talentpool». Wenn einer der Mitarbeitenden einen neuen Kontakt gewinnt, wird der Talentpool automatisch aktualisiert. Eqipia importiert alle Stellenanzeigen des Unternehmens und gleicht diese mit dem Talentpool ab. Damit wird sofort ersichtlich, wer aus dem Talentpool für die offene Stelle qualifiziert ist. Die Stellenanzeigen können nun von Eqipia aus direkt an die Mitarbeitenden mit den potentiellen Kandidaten in ihren Netzwerken verschickt werden. Die Idee dahinter ist, dass die Mitarbeitenden, ähnlich wie bei Whatchado, als Botschafter fungieren, aus erster Hand über das Arbeitsumfeld und die Unternehmenskultur berichten und so die Kandidaten von dem Unternehmen überzeugen.

Hauptzweck von Eqipia ist es, das Recruiting durch die optimale Auswahl an Kandidaten und den Einsatz der Mitarbeitenden als Recruiter und Botschafter zu optimieren und damit Kosten zu sparen. Vor allem das Wissen der Mitarbeitenden ist bei diesem Vorgehen der grösste Vorteil. Schliesslich können die Mitarbeitenden sehr gut abschätzen, ob ein potentieller Kandidat in das Unternehmen passt oder nicht.

www.eqipia.com

Eqipia wählt die passenden Mitarbeitenden aus dem Talentpool aus.
Eqipia wählt die passenden Mitarbeitenden aus dem Talentpool aus.

Der Einsatz der Arbeitgebermarke auf dem Prüfstand

Mittels einer Arbeitgebermarke versuchen viele Unternehmen, sich im hart umkämpften Arbeitsmarkt um Fachkräfte zu positionieren. Doch über welche Massnahmen wird die Arbeitgebermarke konkret umgesetzt? Und werden diese systematisch gemessen? Gibt es Unterschiede zwischen Unternehmen in Deutschland und der Schweiz? Avenir Consulting hat in Kooperation mit dem deutschen Beratungsunternehmen meta five im Jahr 2014/2015 bei verschiedenen Organisationen nachgefragt.

Über 130 Unternehmen in Deutschland und über 80 Unternehmen in der Schweiz unterschiedlichster Grössen und Branchen haben an der Studie teilgenommen und ihre Sicht auf das Thema «Employer Branding» geteilt. Über die Hälfte der Befragten besitzt eine Arbeitgebermarke. Aber: Das volle Potenzial der Marke wird von ihnen häufig nicht vollständig genutzt – besonders hinsichtlich der nach innen gerichteten Massnahmen.

Die Arbeitgebermarke wird in Deutschland und der Schweiz hauptsächlich zur Rekrutierung eingesetzt (vgl. Abb. 1). Unterschiede zwischen den beiden Ländern bestehen insbesondere dort, wo Bewerber persönlichen Kontakt mit Mitarbeitenden im Unternehmen haben, etwa im Interview. Explizite Konzepte, die diese Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern ausbilden, gibt es nur in circa jedem zehnten Unternehmen in Deutschland respektive in jedem dritten in der Schweiz. Nach wie vor wird die Arbeitgebermarke für die Bindung von bestehenden Mitarbeitenden wenig eingesetzt. Lediglich knapp 40 Prozent der deutschen und immerhin über die Hälfte der Schweizer Teilnehmenden geben an, diese für die Mitarbeiterbindung zu nutzen. Entsprechend gross fällt auch der Unterschied zwischen den beiden Ländern beim Einsatz der Marke für das Onboarding aus.

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Abbildung 1. Konkrete Anwendung der Arbeitgebermarke

Wie sieht es mit der Wirksamkeit der Arbeitgebermarke aus? Rund ein Drittel der Teilnehmenden aus Deutschland und über 40 Prozent der in der Schweiz befragten Teilnehmenden überprüfen regelmässig und systematisch, wie erfolgreich der Einsatz der Arbeitgebermarke ist. Dabei fällt insbesondere in Deutschland auf, dass der Erfolg und damit die genutzten Messgrössen eher mittels kurzfristigen, quantitativen statt nachhaltigen, qualitativen Kriterien interpretiert werden. So nutzen beispielsweise über 60 Prozent der deutschen und Schweizer Befragten die Anzahl der Bewerbungen und über 50 Prozent die Anzahl an Zusagen und/oder Einstellungen als Erfolgskriterien. Den Verbleib nach dem ersten, kritischen Jahr wird in der Schweiz häufig gemessen, in Deutschland relativ selten. Qualitative Kriterien wie den erreichten «Fit» zwischen Bewerber und Unternehmen sowie die fachliche Passung messen beide Länder relativ wenig.

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Abbildung 2. Eingesetzte Messkriterien zur Kontrolle der Wirksamkeit von Rekrutierungsmassnahmen

Mit Authentizität und Kontinuität zur starken Positionierung
Die Ergebnisse der Studie zeigen: In beiden Ländern besteht bezüglich ganzheitlicher Einsatz der Arbeitgebermarke und Wirksamkeitskontrolle der eingesetzten Massnahmen noch ungenutztes Potenzial. Employer Branding endet nicht bei der Definition einer Arbeitgebermarke – die Marke wird erst dann wirksam, wenn sie in Massnahmen überführt wird. Entscheidend ist dabei der einheitliche und professionelle Einsatz der Arbeitgebermarke an jedem Kontaktpunkt zwischen (potenziellen) Mitarbeitenden und dem Unternehmen. Negative Erfahrungen an einem Berührungspunkt können bei dem potenziellen oder aktuellen Mitarbeitenden die positiven Erlebnisse an anderen Kontaktpunkten überstrahlen. Aus diesem Grund ist eine kontinuierlich positive Candidate Experience entscheidend. Damit gewinnen neue Messgrössen und -instrumente zur Wirksamkeitskontrolle an Bedeutung: Nicht die Anzahl der eingegangen Bewerbungen ist entscheidend, sondern wie die Candidate Experience erlebt wird. Eine Kontaktpunktanalyse bietet beispielsweise die Möglichkeit, die Erlebbarkeit des Markenversprechens an den unterschiedlichen Berührungspunkten zu messen und somit stetig zu verbessern.

Der Neueintritt in ein Unternehmen stellt eine besonders kritische Phase dar, denn hier prüfen die eintretenden Mitarbeitenden, ob sich das Markenversprechen bewahrheitet. Dabei ist das Verhalten der neuen Arbeitskollegen und Vorgesetzten wichtiger als Hochglanzbroschüren. Die bestehenden Mitarbeitenden wirken dabei (auch unbewusst) als Markenbotschafter. Deshalb ist es wichtig, Massnahmen nach innen umzusetzen, um so das Verhalten im Sinne der Arbeitgebermarke («Brand Behaviour») zu fördern und die aktive Weiterempfehlung zu stärken.

Wann also entfaltet die Marke ihre Wirkung?
Eine sorgfältige Definition der Arbeitgebermarke ist entscheidend, damit sich ein Unternehmen zielgerichtet im Arbeitsmarkt positionieren kann. Aber wirksam wird die Marke erst, wenn alle Kontaktpunkte zwischen potenziellen und bestehenden Mitarbeitenden im Sinne der EVP bewirtschaftet werden. Denn hier bewahrheitet sich das Markenversprechen – oder eben nicht.

Praxisbeispiele: Einblicke in die Umsetzung der Arbeitgebermarke

„Die Zeiten als man ein Inserat online geschaltet und auf Bewerbungen gewartet hat, sind vorbei.“

Junge Talente sind auf dem IT-Markt extrem gefragt. Das merkt auch die Swisscom. Sie hat eine neue Idee entwickelt, um sich als Arbeitgeberin bei ICT-Absolventen bekannter zu machen. So sind die „Campus Ambassadoren“ ins Leben gerufen worden. Im Gespräch mit Tulu Hamidi, Verantwortliche im Uni- & Hochschulmarketing Swisscom, berichtet sie über das Pilotprojekt und erklärt, warum man als Unternehmen im Rekrutierungs-Prozess umdenken muss.

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Tulu Hamidi, University Marketing Manager, Swisscom

Frau Hamidi, im November hat die Swisscom die Campus Ambassadoren eingeführt. Wie sind Sie darauf gekommen, solche Botschafter einzusetzen?

Auslöser war eigentlich eine lustige Begegnung. Ich war mit einer Praktikantin an einer Messe, als ein junger Herr zu ihr kam und sie fragte, welche Sprachen man bei Swisscom denn beherrschen müsse. „Deutsch ist in Bern und Zürich ein Muss, Englisch und Französisch sind von Vorteil.“ Der Herr schaute sie verwirrt an, er meine eigentlich, welche Programmiersprachen. Dieses Erlebnis hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, die gleiche Sprache zu sprechen wie die IT-Absolventen. So entwickelten wir die Idee, IT-Studenten als Botschafter für uns als ICT-Unternehmen zu gewinnen.

Was ist die Idee dahinter?

Wir haben zwei Studenten der Fachhochschule Rapperswil und der Berner Fachhochschule mit einem 20-Prozent-Pensum als Campus Ambassadoren angestellt. Die Idee ist, dass die Studierenden selbst und nicht HR-Fachpersonen Swisscom als Arbeitgeberin bei IT-Studenten bekannt machen. Sie erhalten von uns eine intensive Einführung, damit sie Swisscom kennenlernen und anschliessend mit aktuellen Themen aus dem Unternehmen, die sie selbst auswählen, zu ihren Mitstudenten gehen. Sie sollen kein Recruiting betreiben, sondern ihre Mitstudenten mittels Events, Gastvorträgen, Seminaren etc. über Swisscom informieren. Wir kennen es selbst: Egal wie viele Rankings und Kritiken es gibt, den grössten Einfluss haben Meinungen aus dem eigenen Umfeld – hier knüpfen wir an.

Welche Ziele verfolgen Sie damit?

Unser Ziel ist es ganz klar Swisscom als attraktive ICT-Arbeitgeberin stärker zu positionieren. Es geht darum, den IT-Absolventen zu zeigen, dass wir die vernetzte Zukunft der Schweiz mitgestalten und viele spannende Herausforderungen in einem dynamischen Umfeld anbieten.

Was haben Sie für Erfahrungen gesammelt?

Sehr gute. Wir haben für Junior-Positionen mehr Bewerbungen erhalten. Einige von diesen Kandidaten sind auch bereits eingestiegen. Das macht das Projekt zu einer Erfolgsgeschichte und deshalb wird es auch weitergeführt.

Was muss ein Unternehmen beachten, wenn es Campus Ambassadors einführen möchte?

Eine gute Einführung ist das A und O. Die Studenten müssen das Unternehmen vor Ort glaubwürdig und kompetent repräsentieren können. Das bedeutet am Anfang natürlich einen grossen Zeitaufwand. Zudem ist es wichtig, Rahmenbedingungen zu definieren, ihnen gleichzeitig aber viele Freiheiten zu lassen.

Sie setzten bei den Ambassadors explizit auf Leute aus der ICT-Branche. Sind die anderen Bereiche von Swisscom zu wenig spannend, um Absolventinnen und Absolventen anzuwerben?

Nein, die sind genauso spannend, aber andere Berufsgruppen, wie z.B. die Betriebswirtschafter, Psychologen oder auch Juristen kennen das Stellenangebot von Swisscom. Dass wir uns zu einem echten ICT-Unternehmen entwickelt haben, diese Verknüpfung machen die Informatiker noch zu wenig. Dazu kommt, dass sie sehr umworben sind, gerade die ICT-Branche ist ja vom Fachkräftemangel betroffen.

Sind die Ambassadors die Career-Messe von morgen?

Die Career-Messen haben nach wie vor einen grossen Vorteil: Wir können innert kürzester Zeit mit vielen verschiedenen potenziellen Kandidaten in Kontakt treten und einen ersten Eindruck von ihnen gewinnen.

Gibt es Ideen, die Ambassadors in den generellen Rekrutierungs-Prozess in anderen Berufsfeldern zu integrieren?

Unser Ansatz ist es, unsere eigenen Mitarbeitenden als Botschafter zu gewinnen. Sie kennen Swisscom am besten und können ihr Umfeld auf interessante Stellen hinweisen. Zudem sprechen sie die gleiche Sprache wie die potentiellen Kandidaten. Gerade Entwickler möchten sich zum Beispiel auf Augenhöhe mit anderen Fachexperten austauschen. Aktuell arbeiten wir deshalb auch mit einem Mitarbeiterempfehlungstool.

Sie setzen also immer mehr auf die eigenen Mitarbeitenden als Vermittler. Ist es eine bewusste Strategie der Swisscom, die Mitarbeitenden für HR arbeiten zu lassen?

HR hat sich extrem verändert, auf jeder Ebene. Unternehmen können nicht mehr auf die klassischen HR-Mittel setzen. Die Zeiten als man ein Inserat online geschaltet und auf Bewerbungen gewartet hat, sind vorbei. Dem müssen wir Rechnung tragen, indem wir gezielt auf Talentsuche gehen, Mitarbeitende einladen, in ihren eigenen Netzwerken als Botschafter für Swisscom aktiv zu werden. Heute sind die Unternehmen gefordert, gute Mitarbeitende zu finden und nicht mehr umgekehrt. Das fordert von vielen Seiten aber noch ein Umdenken. Ein starkes Employer Branding wird daher wichtiger.

Zur Person:

Tulu Hamidi absolvierte an der Universität Fribourg den Master of Arts in European Business. Seit 2013 arbeitet sie erfolgreich bei Swisscom als University Marketing Manager und hat dabei das Pilotprojekt der Campus Ambassadoren mitentwickelt. Zuvor war sie in der Kommunikation von SwissDRG tätig.

Per WhatsApp mit zukünftigen Mitarbeitenden chatten

Die ABB ist bekannt für innovative Ideen – dies nicht nur im Bereich der Technik, sondern auch im Personalmarketing. Im Rahmen des ABB-Traumpraktikums hat ABB Schweiz ihre erste WhatsApp-Kampagne durchgeführt. Was aber beinhaltet eine WhatsApp-Kampagne genau? Was waren die Beweggründe und ist sie erfolgsversprechend? Employerbranding-blog.ch hat bei Katja Wohlwend, HR Talent Consultant bei ABB Schweiz, nachgefragt.

Frau Wohlwend, die ABB Schweiz hat ihre erste WhatsApp-Kampagne durchgeführt. Was beinhaltet diese Kampagne genau?
Wir haben die Kampagne in die Bewerbung unseres ABB-Traumpraktikums, das wir vergangenes Jahr ins Leben gerufen haben, eingebettet. Diese Initiative umfasst drei Praktikumsstellen, die ein spezielles Projekt sowie u.a. einen Auslandaufenthalt, Karriereberatung oder auch einen Tag mit unserem Innovationsmanager Christoph Kuen beinhalten. Damit auch andere Studenten einen Einblick in den Alltag eines Innovationsmanagers und in die ABB erhalten konnten, haben die Praktikanten von diesem Ereignis live über WhatsApp berichtet.

Was waren die Beweggründe, eine Kampagne über WhatsApp zu starten?
Während WhatsApp vermehrt im Produktmarketing eingesetzt wird, ist das Tool im Employer Marketing bisher kaum bekannt. Wir hatten die Idee, eine Kampagne zu starten, um diesen neuen Kanal im Personalmarketing zu testen, und gleichzeitig zu eruieren, ob sich dieser in Zukunft bewährt. Wir waren die Ersten in der Schweiz, die eine solche WhatsApp-Kampagne lanciert haben.

Welche Ziele möchten Sie damit erreichen?
Unsere Hauptziele waren einerseits das Testen des neuen Kanals und andererseits, unseren Zielgruppen auf eine spannende, neue Art einen Einblick in die ABB zu ermöglichen.

Wer ist Ihr Zielpublikum?
Da die erste Kampagne im Rahmen des ABB-Traumpraktikums stattfand, sprachen wir vor allem Studenten an. Wir können uns aber gut vorstellen, in Zukunft weitere Zielgruppen über diesen Kanal anzugehen.

Wie haben Sie das Zielpublikum auf diese Kampagne aufmerksam gemacht?
Mit einem Flyer, den wir an den Polymessen verteilt haben, und über unsere Facebook-Werbung. Das heisst mit relativ wenig Marketing.

Wie aufwändig ist eine solche Kampagne?
Die Vorbereitung ist im Vergleich zu anderen Kampagnen weniger aufwändig. Sobald die Aktion läuft, muss die Präsenz jedoch maximal sein, damit die Chatdiskussionen auch wirklich mitverfolgt und überprüft werden können.

Vorstellung Kristen
Einblick in die WhatsApp Kampagne – Vorstellung von Kristen und Einführung in die nächste Aufgabe

Welche Erfahrungen haben Sie mit der WhatsApp-Kampagne gemacht?
Wir sind sehr zufrieden und haben viele positive Rückmeldungen auf die Kampagne erhalten. Die Teilnehmenden waren begeistert, fanden die Idee innovativ und sagten, dass sie dadurch interessante Einblicke in die ABB erhalten haben und wir solche Kampagnen wiederholen sollen.

Update zu Quaterly Meeting
Snapshot von Quarterly Meeting der Innovation Agents

Wie messen Sie Ihren Erfolg?
Anhand der Resonanz bei der Zielgruppe. Wir beobachten die Anzahl Teilnehmer und wie aktiv sie Fragen und Kommentare in den Chat posten.


Konnten Sie denn auch bereits erste Erfolge in der Rekrutierung erzielen?

Unsere Zielgruppe hat sich auf Studenten fokussiert, bei welchen die Bewerbungsphase erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt. Aus diesem Grund haben wir keine direkten Zahlen in der Rekrutierung erzielt. Nach dem Chat haben wir jedoch Anfragen für Karrieremöglichkeiten bei der ABB erhalten.

Abschluss der letzten Aufgabe und Aufbruch ins Feierabendbier
Abschluss der letzten Aufgabe und Aufbruch ins Feierabendbier

Was sind die weiteren Schritte? Haben Sie bereits weitere innovative Ideen für das Personalmarketing?
Da wir mit unserer WhatsApp-Kampagne sehr zufrieden waren, haben wir auch schon unsere zweite Kampagne zusammen mit Solar Impulse II geplant. Eine Schweizer ABB-Mitarbeiterin aus der Bodencrew wird dabei live über die Landung in Hawaii berichten. Das im letzten Jahr gestartete Programm „Traumpraktikum“ möchten wir ebenfalls weiterführen. Zudem haben wir vor ein paar Monaten für unser Trainee-Programm ein E-Book erstellt, das nun auf unserer Webpage attraktiv eingebettet ist. Neu gibt es auch eines für Praktikanten. Diese E-Books sowie allgemein Podcasts möchten wir zukünftig vermehrt einsetzen. Wir haben noch diverse andere Projekte in der Pipeline, zu denen ich aber zurzeit nichts sagen kann.

Was macht Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche WhatsApp-Kampagne aus?
Ein angemessenes Posting-Verhalten ist sehr wichtig, das eine gute Balance zwischen Unterhaltung und Spam beinhaltet. Im Umgang mit dem neuen Medium ist auch ein gewisser Mut gefragt, um etwas Neues zu testen und sich ans Ungewisse zu wagen. Zentral sind gute Vorbereitungen und eine aktive Mitverfolgung der Chatdiskussionen. Zudem braucht es interessante Inhalte und natürlich Menschen, welche die Aktion mit Leidenschaft durchführen.

Haben Sie einen Tipp für andere Arbeitgeber, auf welche innovative Weise sie im „war for talents“ ihre Zielgruppe ansprechen sollten?
Ich glaube, es gibt nicht DIE richtigen, innovativen Ansätze. Von Bedeutung ist ein guter Mix zwischen bewährten Marketinginstrumenten und einzelnen innovativen Ideen, die das gewisse Etwas ausmachen. Diese innovativen Ansätze sollten zum Unternehmen wie auch zu den Zielgruppen passen.

 

 

Zur Person:
Katja Wohlwend studierte an der Universität St. Gallen Strategy and International Management. Im Rahmen eines Traineeprogramms hat sie ihre Karriere bei ABB Schweiz gestartet. Seit 2014 arbeitet sie erfolgreich als HR Talent Consultant im Personalmarketing bei ABB Schweiz. Zuvor hat sie diverse Berufserfahrungen im Produktmanagement und in einer Unternehmensberatung gesammelt.

 

 

«Wer Mitarbeitenden ein Modell F-Studium ermöglicht, betreibt eine nachhaltige Personalpolitik!»

001Frau Risi*, was genau ist das Label Modell F?
Das Modell F (F= flexibel studieren) ist ein Label für Bildungsinstitutionen, die beruflich höherqualifizierende Weiterbildungen anbieten. Wichtig ist dabei, dass dies Bildungs- und Studiengänge mit eidgenössisch anerkannten Abschlüssen sind – also höhere Fachschulen und Fachhochschulen. Wenn Bildungsgänge das Label Modell F tragen, werden den Studierenden die Kompetenzen angemessen angerechnet, die sie vor Studienbeginn in der beruflichen und ausserberuflichen Praxis erworben haben. Wenn also zum Beispiel ein Offizier, der nebenbei noch Fussballtrainer ist, einen Studiengang zu «Good Governance» macht, so kann er sich im Studium seine Führungs- und Planungskompetenzen aus dem Beruf und seinen Erfahrungen im Trainieren einer Fussballmannschaft also z. B. Teambildung, Teamdynamik, Erfolgsfaktoren, Konfliktmanagement ect. anrechnen lassen. Dazu kommt die zeitliche Flexibilität, die das Studium mit Familie, Führungsjobs, Sportkarriere usw. vereinbar machen: Die Studierenden können selbst bestimmen, in welchem Zeitraum sie ihr Studium absolvieren. Wollen sie beispielsweise eine Pause einlegen, so können sie dies jederzeit tun. Ganz ohne Gründe für ihre Pause angeben zu müssen.

Wie können denn Arbeitgeber von Modell F – Studierenden „profitieren“?
Die Umsetzung der Masseneinwanderungs Initiative bis Anfang 2017 stellt viele Unternehmen vor grosse Herausforderung. Mit Modell F wird es schon heute möglich, die eigenen und geeigneten Mitarbeitenden, die möglicherweise vor dem Abbau stehen, schneller und günstiger in einen neue Richtung zu qualifizieren.
Die Unternehmen profitieren am meisten von Modell F Studierenden, weil diese durch die Verkürzung der Studienzeit eben viel mehr im Unternehmen arbeiten. Statt während 3 Jahre 1 ½ Tag pro Woche Schule zu haben, erwerben Modell F Leute nur die fehlenden Anerkennungen, sodass sie während einem ganzen Jahr lediglich 1 ½ Tag die Schule besuchen müssen. Die restliche Zeit arbeiten sie um Unternehmen. Und sie haben trotzdem die verlangten Abschlüsse. Die Modell F -Studierenden sind in der Regel schneller fertig mit ihrem Studium und können bald in neuen Positionen eingesetzt werden. Das Schulgeld wird ebenfalls reduziert, und auch wenn viel Arbeit anfällt oder neue Projekte kommen, sind diese Leute verfügbar. Sie können das Studium unterbrechen und später wieder fortsetzten und abschliessen. Unternehmen täten gut daran, ihren Mitarbeitenden vermehrt ein flexibles Studieren zu ermöglichen. Dadurch sinkt einerseits die Einstiegshürde bei den potenziellen Studierenden. Durch Verkürzung der Studiendauer wird die Weiterbildung kürzer und billiger, so profitieren die Unternehmen schneller von zusätzlichen und neuen Fachkräften. Andererseits stehen die Studierenden einem Arbeitgeber, der ihnen berufsbegleitend ein flexibles Studium ermöglicht, loyaler gegenüber. Sie bleiben ihm dadurch als Mitarbeitende länger erhalten. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden ein Studium nach dem Modell F ermöglichen betreiben also eine nachhaltige Personalpolitik und kommen schneller zu mehr Fachkräften.

Warum wurde Modell F entwickelt?
Wir haben festgestellt, dass viel mehr Männer nach der Lehre eine Weiterbildung machen, obwohl viele Frauen die Lehre hervorragend abschliessen. Dies liegt aber nicht an den Frauen, sondern daran, dass die Weiterbildung so starr angeboten wird und dem, was die Studierenden ausserhalb tun und lernen, nicht gerecht werden. Wir haben das Label Modell F entwickelt, damit jetzt auch alle Leute, die viel Berufs- und Lebenserfahrungen haben, sich beruflich höher und auch anders qualifizieren können. Sie müssen nicht mehr all die Fächer belegen, die sie auf Grund ihrer Erfahrungen eigentlich sogar unterrichten könnten. Die Fächer/Module, die jemand nicht besuchen muss, muss sie/er auch nicht bezahlen. Aber die Studierenden besuchen jene Fächer, die wirklich neu sind. Diese bezahlen sie auch, und sie machen die üblichen Prüfungen. Für diese erhalten sie auch die üblichen Diplome. Auf den Diplomen sieht man dann auch nicht, ob jemand nach Modell F studiert hat. Auf diese Weise wird die Weiterbildung für viele Leute attraktiv, die heute keine Weiterbildung machen: Für Mütter und Väter, für KMU-InhaberInnen und Führungsleute und für alle die sich beruflich neu orientieren wollen oder müssen weil sie vielleicht arbeitslos sind.
Wer nach Modell F studieren kann, ist auch viel schneller höher qualifiziert. Das Studium kostet weniger und vor Allem: Die Fachleute sind viel schneller auf dem Arbeitsmarkt und haben die Fähigkeiten, die im Unternehmen nachgefragt sind!
Unser Bildungssystem ist zwar sehr gut – aber es wird leider vielen neuen Lebens- und Arbeitsmodellen nicht gerecht. Die Menschen sind heute allgemein viel flexibler und sollten sich nicht in starren und veralteten Strukturen bewegen müssen – auch wenn sie älter sind und sich noch beruflich verändern können. Gerade dann muss ihnen ihre Erfahrung und ihr Können angerechnet werden. Fachkräfte müssen heutzutage flexibel sein und sich ein ganzes Leben lang weiterqualifizieren und –entwickeln. Dazu ist aber Bedingung, dass auch die Bildungsinstitutionen flexibel werden – also höhere Fachschulen, Fachhochschulen, Universitäten und die ETH.

Stossen Sie auch auf Widerstand bei der Zertifizierung, bzw. entstehen durch diese auch neue Konfliktherde?
Das Modell F wird bei den Bildungsinstitutionen zwar immer bekannter, es verlangt jedoch von den Schulen und den zuständigen Lehrpersonen auch eine neue Lernkultur: Plötzlich sitzen auch Leute im Unterricht, die älter sind und viel Berufserfahrung haben. Dozenten können vom Wissen dieser Studierenden profitieren und die anderen Studierenden daran teilhaben lassen: Der Lehrer wird vermehrt zum Moderator. Dies ist aber ein Umdenken, das wir nicht nur von Modell F-Studiengängen erwarten, sondern vom gesamten Bildungssystem. Denn wir alle lernen immer und überall, die Bildungsinstitutionen sind nicht mehr die einzigen Orte des Wissens. Aber nach wie vor geben sie das Level vor und überprüfen das Wissen, auch wenn es anderswo erworben wurde. Dieser gesellschaftlichen Entwicklung tragen alle Modell F Schule Rechnung und sie stellen weiterhin die Qualität der Abschlüsse sicher.

Hand aufs Herz: was bringt ein flexibles Studium ohne flexible Jobmöglichkeiten?
In Bezug auf die Flexibilität haben die viele Unternehmen den Bildungsinstitutionen einiges voraus. Viele Unternehmen offerieren den Mitarbeitenden lieber mal niedrige, mal höhere Pensen, statt dass sie sie verlieren. Besonders wer Familienpflichten wahrnehmen möchte, kann in dieser Lebensphase häufig das Pensum reduzieren und später wieder erhöhen. Neuerdings ist das auch für Väter und Mütter in Führungspositionen möglich.

*Rebekka Risi ist Geschäftsführerin des Vereins Modell F

Wie das HR-Management die Innovationsfähigkeit stärken kann

Innovationen sind die Triebfeder für wirtschaftliches Wachstum und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dabei kommt dem HR-Management eine besondere Rolle zu: es kann nämlich die Innovationskraft eines Unternehmens direkt fördern – als Gestalter der erforderlichen Rahmenbedingungen bei der Personalgewinnung und -auswahl. Wie aber sehen Rahmenbedingungen bei der Rekrutierung aus, die sich positiv auf die Innovationskraft eines Unternehmens auswirken?

CS
Rahmenmodell für das innovationsorientierte Personalmanagement (Oertig/Kels 2014, S. 27)

Innovative Unternehmen sind auf kreative, flexible und teamfähige Mitarbeitende angewiesen. Denn solche Mitarbeitende bringen ihre Kreativitäts- und Umsetzungspotenziale in den Arbeits- und in den Innovationsprozess ein. Ob Mitarbeitende sich innovativ verhalten, hängt nicht nur von einer Organisationskultur ab, welche dies zulässt oder von Führungspraxis und Arbeitsbedingungen. Es braucht auch ein Team mit schöpferischem Antrieb.

Ganzheitliche Personalgewinnung und -auswahl

Damit Unternehmen innovationsorientierte Mitarbeitende gewinnen und langfristig binden können, wird ein ganzheitlicher Ansatz empfohlen.

In einem ersten Schritt sollten die HR-Verantwortlichen Verhaltensweisen und Kompetenzen von Mitarbeitenden und Führungskräften fördern, welche Innovationen vorantreiben. Dieses Verhalten sollten sie in Form von Kompetenzbündeln beschreiben und in ein übergreifendes Kompetenzmodell integrieren.

In einem zweiten Schritt geht es darum, das Kompetenzmodell in allen HR- und Führungsprozessen systematisch zu verankern: Angefangen beim Personalmarketing über die Rekrutierung und Beurteilung bis zur Entwicklung und Bindung von Mitarbeitenden.

Ein HR-Management, das alle Prozesse an den zentralen Kompetenzen – darunter eben auch die Innovation – ausrichtet, kann so wesentlich zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung beitragen. Will ein Unternehmen innovationsorientierte Mitarbeitende binden, so soll zu guter Letzt noch darauf hingewiesen werden, dass es entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden und die vorherrschende Kultur zusammenpassen (vgl. Auf der Suche nach den geeigneten Kandidaten).

Checkliste

  • Sind innovationsförderliche Verhaltensweisen Bestandteil der Kompetenzmodelle?
  • Sind innovationsförderliche Kompetenzen in den zentralen Führungs- und Personalprozessen (z.B. Personalauswahl) und -instrumenten (z.B. Anforderungsprofil) verankert?
  • Ist Innovation ein zentraler Bestandteil in der Kommunikation und Wahrnehmung der Arbeitgebermarke?
  • Werden die geeignete Rekrutierungskanäle und -strategien genutzt, um innovationsorientierten Nachwuchs und Fachkräften oder Innovation Leaders anzusprechen?
  • Berücksichtigt die Personalauswahl das Innovationspotenzial der Kandidaten?
  • Gibt es eine Selektionspraxis, welche sicherstellt, dass die Kandidaten zur bestehenden Firmenkultur, zur Teamkonstellation und zu den Kompetenzen der übrigen Mitarbeitenden passen?

Nehmen Sie für einen detaillierten Check noch heute Kontakt mit uns auf.

avenirDas abgebildete Rahmenmodell für das innovationsorientierte Personalmanagement mit entsprechenden Gestaltungsansätzen für die HR- und Führungspraxis sowie Praxisbeispielen findet sich in der Neuerscheinung von Dr. Marcel Oertig und Prof. Dr. Peter Kels (2014): «Innovationsorientiertes Personalmanagement. Leitfaden für HR-Verantwortliche und Führungskräfte.»

Der Blog für ein erfolgreiches Arbeitgebermarketing